La presión es real. Los consejos de administración quieren saber qué está haciendo el departamento legal con la IA. Las conversaciones sobre presupuestos incluyen cada vez más una condición implícita: demuéstrennos cómo la están utilizando o perderán la financiación. Si aún no han implementado la IA, se da por sentado que ya están rezagados.
Pero responder a la presión en lugar de seguir un plan es precisamente la forma en que se cometen errores costosos.
En un artículo publicado en El asesor jurídico general de hoy, Presidente de iDS Cazador McMahon Colin S. McCarthy, fundador y director ejecutivo de CMC Legal Strategies, sostiene que antes de implementar cualquier sistema de IA, los asesores jurídicos deben tomarse el tiempo necesario para formular las preguntas adecuadas. Llegar rápidamente a la respuesta equivocada, escriben, no beneficia a nadie. Automatizar un proceso defectuoso solo provoca que falle a gran escala.
Las cinco preguntas
1. ¿Entiendes cuál es el problema real?
Los síntomas superficiales rara vez revelan la historia completa. Un departamento legal podría diagnosticar el aumento de los costos de los abogados externos como un problema de tarifas, cuando el verdadero problema radica en la falta de una evaluación temprana de los casos o en una cultura donde las disputas se intensifican sin un proceso interno de clasificación. La IA puede ayudar a resolver cada uno de estos problemas, pero solo una vez que se haya identificado el problema correcto. De lo contrario, se corre el riesgo de gestionar de manera eficiente el problema equivocado.
2. ¿Están presentes las personas adecuadas en la mesa y se les escucha?
Las decisiones tecnológicas en los departamentos legales suelen tomarse en una sala pequeña. Pero quienes están más cerca del trabajo —asistentes legales, equipos de apoyo en litigios, gestores de contratos— a menudo comprenden los puntos conflictivos que la dirección nunca percibe. Estar presente y ser escuchado son dos cosas muy distintas. La toma de decisiones colaborativa no implica ralentizar el progreso, sino evitar errores costosos.
3. ¿Puedes imaginar cómo sería una solución real?
Demasiadas implementaciones de IA comienzan con la tecnología y luego intentan resolver el problema a partir de ahí. En cambio, conviene empezar por el resultado que realmente se desea. McMahon y McCarthy establecen un paralelismo convincente con el modelo de conducción autónoma de Waymo, donde cada kilómetro recorrido retroalimenta el aprendizaje a una capa de inteligencia central. Este mismo cambio está comenzando en los departamentos legales, donde la IA puede conectar datos de contratos, disputas, sistemas de cumplimiento y registros históricos de litigios, transformando asuntos aislados en una red de inteligencia continua para la empresa.
4. ¿Has definido qué significa el éxito?
Si no se define el éxito antes de implementar la IA, no se reconocerá después, y sin duda no se podrá justificar la inversión. Los autores animan a los directores jurídicos a ir más allá del ahorro de costes y a medir el tiempo de resolución, la precisión en la evaluación inicial de los casos, la reducción de las revisiones de los abogados externos y la detección temprana de riesgos legales y de cumplimiento normativo.
5. ¿Dónde están los riesgos?
Todos los expertos en informática están capacitados para detectar riesgos; apliquemos ese instinto aquí. ¿Qué sucede cuando la IA se equivoca? ¿Quién revisa los resultados antes de que influyan en una decisión? ¿Cómo maneja la herramienta la información privilegiada? Estas no son razones para evitar la IA. Son las preguntas que distinguen una implementación bien pensada de una costosa.
La pregunta adicional
McMahon y McCarthy concluyen con la pregunta que muchos directores jurídicos se plantean en privado, pero que rara vez discuten abiertamente: ¿cómo afectará la IA a mi función? Su respuesta es clara: la IA engrandece al director jurídico en lugar de menoscabarlo. Los algoritmos pueden revelar patrones y modelar escenarios, pero no pueden decidir cuánto riesgo debe asumir una organización. Esa sigue siendo una decisión de la dirección. El futuro no consiste en elegir entre el juicio humano y la inteligencia artificial, sino en diseñar sistemas donde ambos trabajen conjuntamente.
En iDS, ayudar a los equipos legales a encontrar precisamente ese equilibrio es fundamental para lo que hacemos. Gobernanza de la información, descubrimiento electrónico y divulgación, y Datos estructurados y análisis Estas prácticas están diseñadas para ayudar a las organizaciones a implementar herramientas basadas en datos de forma eficaz, con la experiencia humana necesaria para que resulten efectivas.
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