La pression est bien réelle. Les conseils d'administration veulent savoir comment le service juridique utilise l'IA. Les discussions budgétaires s'accompagnent de plus en plus d'une condition implicite : démontrez-nous comment vous exploitez l'IA, sous peine de perdre votre financement. Si vous n'avez pas encore déployé l'IA, on présume que vous êtes déjà en retard.
Mais céder à la pression au lieu de suivre un plan, c'est précisément ainsi que l'on commet des erreurs coûteuses.
Dans un article publié dans Conseiller juridique général d'aujourd'hui, président d'iDS Chasseur McMahon Colin S. McCarthy, fondateur et PDG de CMC Legal Strategies, affirme qu'avant tout déploiement d'IA, les directeurs juridiques doivent prendre le temps de se poser les bonnes questions. Selon eux, se précipiter sur une mauvaise réponse n'est bénéfique à personne. Automatiser un processus défaillant ne fait que le rendre dysfonctionnel à grande échelle.
Les cinq questions
1. Comprenez-vous le véritable problème ?
Les symptômes superficiels révèlent rarement la vérité. Un service juridique pourrait attribuer la hausse des coûts des avocats externes à un problème de tarification, alors que le véritable problème réside dans l'absence d'évaluation précoce des dossiers ou dans une culture où les conflits s'enveniment sans processus de triage interne. L'IA peut contribuer à résoudre ces problèmes, mais seulement une fois la cause exacte identifiée. Autrement, vous risquez de gérer efficacement un problème qui n'est pas le vôtre.
2. Les bonnes personnes sont-elles présentes à la table des négociations — et leur voix est-elle entendue ?
Les décisions technologiques au sein des services juridiques se prennent souvent en petit comité. Pourtant, les personnes les plus proches du terrain – assistants juridiques, équipes de soutien aux litiges, gestionnaires de contrats – perçoivent souvent des points de friction que la direction ignore. Être présent et être entendu sont deux choses bien différentes. La prise de décision collaborative ne vise pas à ralentir le progrès, mais à éviter des erreurs coûteuses.
3. Pouvez-vous imaginer à quoi ressemblerait une véritable solution ?
Trop de déploiements d'IA partent de la technologie et remontent le fil du problème. Il est préférable de commencer par le résultat souhaité. McMahon et McCarthy établissent un parallèle convaincant avec le modèle de conduite autonome de Waymo, où chaque kilomètre parcouru alimente une couche d'intelligence centrale. Ce même changement s'amorce dans les services juridiques, où l'IA peut relier les données issues des contrats, des litiges, des systèmes de conformité et des archives contentieuses, transformant ainsi des dossiers isolés en un réseau d'intelligence continu pour l'entreprise.
4. Avez-vous défini à quoi ressemble le succès ?
Si vous ne définissez pas le succès avant de déployer l'IA, vous ne pourrez pas le constater par la suite – et vous ne serez certainement pas en mesure de justifier l'investissement. Les auteurs incitent les directeurs juridiques à ne pas se limiter aux économies de coûts et à mesurer le délai de résolution, la précision de l'évaluation initiale des dossiers, la réduction des révisions par les avocats externes et la détection précoce des risques juridiques et de conformité.
5. Où sont les risques ?
Chaque conseiller juridique est formé à repérer les risques ; appliquez ce sens pratique ici. Que se passe-t-il si l’IA se trompe ? Qui vérifie les résultats avant qu’ils n’influencent une décision ? Comment l’outil gère-t-il les informations confidentielles ? Ce ne sont pas des raisons d’éviter l’IA. Ce sont les questions qui distinguent un déploiement judicieux d’un déploiement coûteux.
La question bonus
McMahon et McCarthy concluent en abordant une question que de nombreux directeurs juridiques se posent en privé, mais dont ils parlent rarement ouvertement : quel sera l’impact de l’IA sur mon rôle ? Leur réponse est claire : l’IA valorise le directeur juridique au lieu de le dévaloriser. Les algorithmes peuvent certes identifier des tendances et modéliser des scénarios, mais ils ne peuvent pas décider du niveau de risque qu’une organisation doit prendre. Cette décision relève de la direction. L’avenir ne consiste pas à choisir entre le jugement humain et l’intelligence artificielle, mais à concevoir des systèmes où les deux collaborent.
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